Mouvement des pigeons en réaction aux mesures du gouvernement, rapport Gallois pour relancer la compétitivité et l’emploi, apport du crédit impôt recherche de 20 milliards, questionnement sur la robotisation des entreprises françaises, constat de la difficulté à conserver nos brevets... Chaque jour apporte son lot de constats, d’interrogations, de mesures, d’analyses et de commentaires pour relancer l’économie. Par Louis TREUSSARD, CEO de L’Atelier BNP Paribas.

Pour ma part, il est un autre mouvement qui doit être initié par les grandes entreprises traditionnelles, elles mêmes devant savoir tirer les leçons d’agilité reçues des « pure players » du web qui ont fondé une partie de leur développement sur l’apport d’acteurs externes à leur entreprise : les start-up.

Tout se passe aujourd’hui comme si ces « pure players » du web avaient le monopole de l’innovation ; question de culture, question de taille, question de rythme aussi. Mais au lieu de les observer avec envie, tirons-en plutôt des idées pour les grandes entreprises.

Ces nouveaux acteurs « pure players » qui apparaissent depuis une douzaine d’années ont imposé de nouveaux modèles, de nouveaux usages mais également une nouvelle lecture du risque et de la performance.

Innover mieux et plus rapidement

Depuis l’ère du digital, règne de l’immédiateté, où la performance est de plus en plus liée à l'agilité et à l’image de l'entreprise, il est donc nécessaire d'innover mieux et plus rapidement.

Nos grandes entreprises, souvent de culture technique, se sont développées en privilégiant leur taille pour imposer leur innovation et diffuser partout dans le monde leurs produits ou services, dans l'objectif de durer le plus longtemps possible. Si cela suffisait à une époque pour rationaliser ses developpements ou maîtriser ses risques, il n'en est plus de même aujourd’hui où le cycle d’innovation des entreprises traditionnelles n’est plus compatible avec les nouveaux usages du web impactant leur modèle, leur management, l’ensemble de leurs métiers, et cela quelque soit le secteur d’activité.

Une solution consiste donc à importer l’innovation pour combler un retard, booster la R&D, étendre son champ d’actions, son modèle de base ou reussir sa digitalisation.

Pour ce faire, nos entreprises traditionnelles ne devraient-elles pas chercher à s’entourer du savoir-faire des jeunes pousses agiles, les faire cohabiter et évoluer avec l’entreprise ?

N’est ce pas une réponse au besoin d'innovation immédiate dans un contexte morose, une façon de ne pas laisser la place à la bande « GAFA » (Google, Apple, Facebook, Amazon) devenus acteurs d'une économie qui dépasse leurs business models initiaux.

En une douzaine d’années, Google a racheté environ 120 sociétés innovantes de la baie de San Francisco pour la plupart, faisant ainsi l’acquisition d’un savoir-faire dans des domaines aussi variés que la recherche, la pub, les applications mobiles, la photo aérienne, la voiture connectée ou le téléphone...

Dans un modèle non « pure player », Apple a racheté Next en 97 qui deveindra mac OS et en 2000 SoundJam qui deviendra iTunes. On dénombre comme cela une trentaine de sociétés innovantes rachetées entre 1998 et 2012.

L'entreprise traditionnelle a donc tout intérêt à développer ce nouvel écosystème constitué de petites entreprises innovantes.

Celles-ci vont l’alimenter en innovations et, de part leur agilité, répondre aux nouveaux usages et attentes de leurs clients et pourquoi pas aller jusqu’à imposer de nouveaux modèles disruptifs à la manière des GAFA...

Pour les entreprises, c’est aussi un formidable outil d'émulation dans la conduite du changement et de la digitalisation de l'entreprise.

Mais pour cela, le management doit plus que jamais avoir un rôle fédérateur afin d’exploiter les capacités de tous, dans tous les métiers.

Le moteur de l’innovation de l’entreprise traditionnelle repose également sur le bien-être et la performance de ses collaborateurs. Le management a donc un rôle fondamental à jouer dans l’accompagnement et la stimulation du collaborateur et doit aussi lui donner les moyens de s’exprimer.

Ce “crowdsourcing” interne est d'autant plus fondamental qu'il permettra de valoriser les collaborateurs et de recréer une dynamique autour des nouvelles valeurs du digital et de l’entreprise : le partage, la co-creation, l’internationalisation, l’innovation et la digitalisation.

Louis TREUSSARD, CEO de L’Atelier BNP Paribas