Quand un coach Agile débute avec une nouvelle équipe, l’un de ses objectifs est de la rendre à terme autonome. 

Il est intéressant de s’appuyer sur les travaux de Katherine Symor sur « le cycle de la dépendance », effectués dans le cadre de l’analyse transactionnelle, pour avancer vers l’autonomie de l’équipe vis-à-vis du coach.

Ce cycle est constitué de 4 étapes. A chaque acquisition de nouvelles compétences, l’équipe devra suivre ce processus cyclique parcouru de plus en plus rapidement au fur et à mesure de la montée en maturité de l’équipe. Parcourons ce cycle en prenant comme exemple une montée en compétences de pratiques SCRUM :

Etape 1 : La dépendance

L’équipe découvre SCRUM, elle est alors entièrement dépendante du coach qui la guide. Le parallèle peut ici être fait avec un enfant entièrement dépendant de ses parents. Le coach doit alors former, transmettre les principes de base, indiquer les bonnes pratiques et les erreurs. Le coach apporte le cadre de référence suivi par l’équipe.

Par exemple, le coach va guider l’équipe lors des daily meeting : s’assurer qu’ils ont lieux tous les jours à heure fixe, que chaque membre de l’équipe prend la parole pour suivre l’avancement de ses tâches, qu’il y a des échanges sur cet avancement et que le traitement des difficultés identifiées est bien planifié dans la journée, le tout en 15 minutes maximum.

Le coach a alors plus un rôle d’expert, de mentor, de formateur, apportant de la connaissance à l’équipe qu’un réel rôle de coach.

Etape 2 : La contre dépendance

Lorsque les principes sont acquis par l’équipe, celle-ci va entrer, plus ou moins fortement, et plus ou moins longtemps, dans une phase « d’adolescence ». Le coach reste la référence, de la même manière que les parents reste la référence des adolescents, mais l’équipe va, plus ou moins, remettre en cause cette référence.

Dans notre exemple du daily meeting, l’équipe peut proposer d’espacer ces points pour n’en faire que deux par semaine, de ne pas inviter l’ensemble de l’équipe mais uniquement des représentants, d’abandonner le management visuel associé.

Cette phase est importante car elle va entrainer des débats au sein de l’équipe ayant pour conséquence une appropriation des principes de SCRUM. Le coach doit alors favoriser ces échanges et, au travers du questionnement, faire émerger les arguments en faveur des bonnes pratiques SCRUM par l’équipe elle-même.

Autant que faire se peut, le coach doit éviter le rôle d’expert/mentor pris dans l’étape 1, pour prendre un vrai rôle de coach : questionner pour que les bonnes solutions émergent de l’équipe elle-même, à partir de ce qu’elle a appris dans l’étape 1.

Etape 3 : L’indépendance

Après l’adolescence, vient l’âge du jeune adulte. Dans l’étape 1 l’équipe suivait des conseils du coach, la référence, puis dans l’étape 2 l’équipe avait tendance à s’opposer à la référence apportée par le coach. Dans l’étape 3, l’équipe devient autonome, prend ses propres décisions et définie sa propre référence.

Dans notre exemple du daily meeting, l’équipe peut ainsi décider que la personne pilotant la réunion tourne dans l’équipe chaque jour ou décider de changer l’organisation du management visuel.

Le coach se fait plus discret dans cette étape, s’assurant au travers du questionnement que d’une part l’équipe prend ses décisions en pleine conscience et d’autre part qu’elle avance vers l’étape 4.

Etape 4 : L’interdépendance

L’indépendance acquise à l’étape 3 ne signifie pas pour autant être autonome. Si le jeune adulte se croit seul au monde, l’adulte mature vie avec son environnement.

Dans une entreprise, les équipes travaillent rarement de manière isolée, ils leur faut donc, pour être autonomes prendre en compte de la même manière les dépendances avec l’environnement : les autres équipes du programme, les équipes de sous-traitants éventuels, les équipes transverses.

Dans notre exemple, l’équipe peut par exemple, déplacer l’horaire du daily meeting pour mieux se synchroniser avec d’autres équipes, proposer qu’un membre de l’équipe face l’interface avec l’équipe transverse des architectes qui ne peut participer à l’ensemble des daily meetings de chacun des projets.

Dans cette étape, le coach Agile peut s’effacer pour ne répondre qu’aux sollicitations éventuelles de l’équipe et échanger avec celle-ci des bonnes pratiques. L’équipe est devenue autonome vis-à-vis de son coach Agile.

« Tous les modèles sont faux mais certains sont utiles » (George E. P. Box). Ce modèle ne fait pas exception à la règle. Il est pourtant bien utile pour guider le coach Agile dans sa démarche pour rendre les équipes autonomes, et m’est personnellement bien utile pour adapter mon comportement de coach à l’étape dans laquelle se situe l’équipe.