Mettre en place un réseau international (le plus souvent un VPN MPLS) pour son entreprise est un projet ardu. Le responsable Réseaux-Télécoms d’une entreprise a le choix de créer son réseau, soit en souscrivant directement dans chaque pays où il est implanté, avec l’opérateur de son choix, un service de réseau privé  – c’est le Multi-sourcing, soit en déléguant entièrement la gestion de son réseau à un seul et unique opérateur global – c’est le Global-sourcing. Par les Experts NTT  Yannick Cointe, Senior Solutions Consultant, Jérôme Totel, Directeur Technique.

Si les grands comptes basculent de plus en plus dans ce mode Multi-sourcing pour leurs besoins télécom (WAN, accès internet, voix…), afin de tirer parti de l’expertise terrain des opérateurs locaux, le « Global sourcing » garde des avantages indéniables.

Tout d’abord, rappelons les enjeux du responsable informatique et télécoms de l’entreprise :

• Qualité : Avoir un réseau de qualité, c’est-à-dire obtenir un bon taux de disponibilité, au meilleur rapport qualité/prix,
• Souplesse : Coller à l’activité de l’entreprise, en nombre de sites connectés, comme en bande passante garantie.
• Simplicité : Disposer d’un portail donnant en temps réel l’état de son réseau, et permettant d’anticiper les évolutions nécessaires.

Ces enjeux favorisent le modèle « Global sourcing ». Lorsqu’un unique opérateur gère le réseau à l’échelle internationale sur tous les sites de l’entreprise, alors il peut plus facilement offrir de la souplesse parce qu’il va gérer un risque sur un plus grand nombre de sites – un pourcentage faible de sites seront résiliés. Par ailleurs, l’opérateur global va offrir au client un même portail quel que soit le pays, diminuant le coût de gestion du réseau (il n’y a pas plusieurs portails à intégrer, il n’y a pas à mettre en place son propre système de supervision). L’opérateur global va s’engager pour ses sous-traitants, les opérateurs locaux : il va donc mettre en place un processus de sélection sévère des opérateurs locaux, qu’il retient.

Par contre, dans le modèle « Multi-sourcing» où l’entreprise-cliente décide de souscrire dans chaque pays avec un opérateur national, le nombre de sites par pays risque d’être trop faible pour que l’opérateur puisse s’engager sur un niveau de souplesse suffisant.

Et il lui faudra apprendre à utiliser ou s’interfacer avec différents types de portails.

Néanmoins, si l’entreprise couvre chaque pays avec un opérateur local et les relie par un réseau central d’interconnexion (backbone), des avantages liés au Multi-sourcing apparaissent :

Meilleure mise en concurrence :  Par définition, le client n’est pas lié à un seul fournisseur, ce qui permet de trouver des équilibres entre les opérateurs. Il est possible de parer à une insatisfaction vis-à-vis d’un opérateur sur une plaque, en faisant rentrer un challenger dans la course : cela aura pour effet de redynamiser le rapport avec l’opérateur principal.

C’est aussi un bon moyen d’évaluer un fournisseur émergent.

Meilleure proximité : Un opérateur global ne va pas forcément avoir des équipes techniques dans tous les pays, alors qu’un opérateur régional sera sans doute mieux positionné pour avoir ces équipes en local, qui vont pouvoir discuter en direct avec le représentant du client et mieux appréhender ses besoins spécifiques. La gestion des incidents s’en retrouve par extension grandement facilité.

Mais le Multi-sourcing entraîne des défis organisationnels.

En premier lieu,  le client aura  besoin davantage de personnes et de ressources pour gérer ses multiples fournisseurs et ses multiples contrats. Cela va entrainer un certain nombre de challenges dans les négociations.

Ensuite, l’un des impératifs est d’aligner les engagements proposés par chaque fournisseur. Chaque fournisseur dispose d’une offre standard qu’il est tenté de mettre en avant. C’est une question de facilité de gestion pour l’opérateur. Du côté du client, il faut au contraire travailler très en amont à l’homogénéisation de la démarche.

Au final, devant ces défis, l’entreprise devra mettre en place une structure qui va lui permettre de gérer plusieurs opérateurs, de la relation contractuelle à la gestion de projet ? Sans préparation, le risque est de perdre en exploitation ce qui a pu être gagné financièrement.

Ainsi, la gestion de la complexité est partie intégrante du Multi-sourcing.  Il faut s’attendre à travailler sur la compatibilité entre les opérateurs ou encore apprendre à dépasser les freins en cas d’incident. Quand plusieurs fournisseurs se retrouvent impliqués, chacun va se contenter de s’arrêter à son périmètre sans forcément avoir une vue de bout en bout du problème. Les opérateurs entre eux n’ont pas de relation contractuelle, ils n’ont donc a-priori aucune raison de communiquer et d’entreprendre des démarches sans passer par le client. L’intermédiation rajoute un défi non négligeable pour ce dernier.

La question du Multi-sourcing va donc bien au-delà des rapports de coûts : sans une gouvernance appropriée, on retombe très vite sur des problématiques de qualité de service perçues par l’utilisateur final.  Si d’un pays à l’autre, il n’y a pas les mêmes services, il est en effet facile d’entrer dans une cascade de problèmes opérationnels.

Mais le rapport entre clients et opérateurs prend également une autre dimension : plusieurs fournisseurs signifie un contrat avec chacun, et chaque contrat sera donc par nature moins représentatif qu’avec un opérateur unique. Il y a donc le risque d’être vu comme un petit client dans chaque cas. C’est une des questions à prendre en compte dès le départ pour le client, car cela peut avoir un impact jusqu’au prix (pas de remise au volume).

Enfin, il faut penser l’accompagnement au changement. Un contrat télécom se négocie généralement sur 3 ou 5 ans. Il faut donc être bien conscient des choix à faire. Une bonne connaissance du marché est nécessaire pour une approche de Multi-sourcing optimale. Nous sommes face à des questions de changements profonds. Il faut donc un accompagnement en amont du choix de l’opérateur, par l’intermédiaire de cabinets spécialisés, mais également en aval, avec des équipes en interne. Le pas à pas reste donc très important : il ne s’agit pas de mettre en jeu tout son réseau d’un coup.

L’intérêt du Multi-sourcing se positionne donc autour de deux axes : la taille et la répartition géographique de la société cliente. Plus ces chiffres sont élevés, plus le Multi-sourcing a de l’intérêt, d’autant que de telles entreprises disposeront beaucoup plus facilement des ressources internes pour gérer de multiples opérateurs. La taille permet de gérer le Multi-sourcing, mais la répartition géographique élève la difficulté d’adaptation. Par ailleurs, la dimension du pays cible a évidemment un impact non négligeable. Ainsi, l’Asie-Pacifique (APAC) est à considérer comme une plaque à elle-… beaucoup plus petits ne justifient pas un opérateur local car il n’y a pas d’homogénéité dans le service, ni d’économie d’échelles globale. Souvent, en APAC, la Chine et le Japon sont traités à part.

L’Inde, quant à elle, est un sous-continent à elle-seule et justifie d’avoir un unique opérateur local:

Multi-sourcing/Global Sourcing ? nous sommes avant tout sur une question d’équilibre.

Avec un nombre faible de sites, il est peu rentable de faire du Multi-sourcing. Le Multi-sourcing est sans doute réservé aux sociétés ayant des équipes et des compétences en interne pour gérer de multiples opérateurs. Mais, il ne faut pas trop s’éparpiller : un opérateur par plaque (ou par grand pays ou par pays avec un grand nombre de sites) est le découpage le plus abouti.

S’il était de bon ton de s’appuyer sur des opérateurs virtuels, opérateur qui gérait la relation tripartite entre le client et de multiples opérateurs locaux, nous conseillons de s’appuyer sur un opérateur au niveau global ou régional avec des actifs solides : c’est-à-dire avec un backbone international en propre et redondant, mais aussi un parc de data centers. En souscrivant un réseau privé chez ce type d’opérateurs, le client sera directement raccordé à ces data centers, et donc à la puissance informatique associée aux Clouds de l’opérateur global.

Yannick Cointe, Senior Solutions Consultant, Jérôme Totel, Directeur Technique, experts NTT