ven, 03/06/2011 - 12:48
Sterling Commerce, an IBM Company, a récemment réuni plusieurs de ses clients afin discuter des évolutions en cours de leurs projets d’intégration BtoB. L’éditeur constate que de plus en plus de projets revêtent une dimension stratégique là où avant, ils servaient avant tout des enjeux tactiques ; et que ces projets, parce qu’ils rendent les entreprises plus agiles, confèrent un avantage concurrentiel fort à celles qui les déploient. Par Eric Daubié, responsable marketing Europe de l’Ouest, Sterling Commerce.
Une étude Vanson Bourne conduite en avril/mai en France, Angleterre et Allemagne et à paraître prochainement, confirme cette tendance. Pour 51% des personnes interrogées en France, les investissements réalisés sur l’intégration BtoB au cours des 12 mois passés avaient des visées stratégiques (mise en place d’une solution d’intégration BtoB pour répondre à des enjeux métier globaux). Les budgets sont de surcroît sont aussi importants (44%), sinon en augmentation (48%) – la tendance étant encore plus marquée dans la distribution et l’industrie où ce sont plus de 55% des répondants qui parlent d’augmentation de leurs investissements.
Le livre blanc intitulé « Il est temps de repenser votre stratégie BtoB », récemment publié par IDC (*) donne quelques éléments d’explication sur ces évolutions. 4 facteurs jouent en faveur de la dimension stratégique de l’intégration BtoB : la volonté des entreprises de pouvoir réagir en temps réel par rapport au marché, la bascule d’un modèle d’intégration point à point en EDI à un modèle d’intégration par les processus, la primauté du recours aux standards et à la mise en place de hubs, et la nécessité permanente de rendre ses processus plus efficaces tout en capitalisant sur les investissements informatiques déjà opérés pour maîtriser ses coûts.
Dans les faits, ces objectifs se traduisent par des changements d’approche dans la conduite des projets : les projets d’infrastructures BtoB ne sont plus séparés des projets applicatifs d’automatisation des processus métier. Et ils visent des objectifs de standardisation du BtoB à l’échelle de toute l’entreprise.
Les entreprises s’orientent vers la mise en place de plates-formes SOA, multi protocoles et multi formats de données, qu’elles utilisent comme hub pour faciliter la diffusion, la réutilisation et le partage des processus, aussi bien entre leurs différentes directions fonctionnelles qu’avec leurs clients et partenaires externes. Ces plates-formes, outre la capacité d’interagir avec un environnement qui s’est complexifié, contribuent à fiabiliser les échanges de données. L’automatisation de certaines tâches résout en effet les problèmes de qualité de données, à la fois en évitant les erreurs de saisie et en gérant tout type de données.
Pour le déploiement de ces plates-formes, un nombre croissant d’entreprises privilégie des modèles hybrides afin de tirer le meilleur parti des nouveaux modèles cloud. Elles combinent l’installation de solutions logicielles au niveau du système d’information avec la souscription à des services d’échanges BtoB hébergés dans le cloud, type gestion de flux EDI. Dans l’étude Vanson Bourne précédemment citée, ce sont 40% des Français interrogés qui ont investi dans des solutions cloud au cours des 12 derniers mois, 24% qui ont opté pour des licences logicielles et 29% pour un modèle hybride.
C’est notamment ce qu’a fait Danone : le groupe agroalimentaire a déployé l’offre Sterling Commerce Network pour bâtir un réseau BtoB sécurisé en mode cloud qui supporte l’ensemble de son processus order-to-cash – prise de commandes, facturation, livraison et logistique. La solution hébergée intègre les échanges EDI traditionnels avec les très nombreux formats de données utilisés par les partenaires de Danone. Elle offre une visibilité temps réel sur les processus métier impliquant les partenaires et clients. Elle confère la flexibilité nécessaire pour répondre aux besoins des clients et la capacité d’intégrer très vite de nouvelles entités du groupe comme de nouveaux partenaires.
Le projet d’intégration BtoB ainsi envisagé devient un levier pour optimiser ses opérations métier, comme la gestion de commandes cross canal. Ce processus mobilise plusieurs équipes (marketing, ventes, logistique, approvisionnements, service client), et requiert l’utilisation d’autant de systèmes IT différents. Pour optimiser l’exécution de ce processus tout en assurant la satisfaction du client, l’entreprise va devoir à la fois automatiser les opérations récurrentes (ex. intégration des nouveaux partenaires, mise à jour des profiles existants, déploiement de nouveaux flux…), gérer la complexité de l’environnement (multi-canaux, multi-sites, multi-références…), assurer la cohérence des informations circulant entre les canaux, fournir une visibilité temps réel sur l’ensemble des informations et flux d’information, etc.
A titre d’exemple, la société d’emballages Albéa (ex Alcan Packaging Beauty) a déployé une plate-forme BtoB en mode cloud avec laquelle elle partage ses processus avec ses partenaires distributeurs, revendeurs, industriels et logisticiens. Ce projet lui a permis d’optimiser ses opérations Supply Chain : diminution des stocks, approvisionnement de proximité pour une exécution des commandes en local avec livraison en mode « juste à temps », fourniture d’un service 24h/24 et 7j/7 à ses sites de production répartis sur trois continents, visibilité et suivi de l’exécution des opérations, réduction du temps d'entreposage et de transport des produits, réapprovisionnement en continu, reconstitution rapide des stocks auprès de plusieurs centres d'approvisionnement… Autant d’atouts pour continuer à se développer dans le contexte actuel de tensions économiques, sans nécessiter pour autant d’investissements trop lourds et non maîtrisés.
Le succès de ces projets dépendra toutefois de l’accompagnement des équipes au changement, depuis les collaborateurs de la DSI jusqu’à ceux des directions fonctionnelles. Mener un ré-ingeniéring des infrastructures BtoB induit en effet de penser différemment la chaine de valeur métier. Les collaborateurs devront acquérir des compétences nouvelles pour être à même de la décomposer en autant de processus pouvant être appliqués à d’autres domaines, de les expérimenter et de les superviser dans une logique collaborative transverse aux départements de l’entreprise. Le tout en privilégiant la continuité à la rupture.
Eric Daubié, responsable marketing Europe de l’Ouest, Sterling Commerce
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