La presse se fait aujourd’hui largement l'écho d'une étude de Forrester, menée auprès de plus de 3000 répondants, sur les pratiques collaboratives au sein des entreprises en Europe. Alexandre Mermod, Président de Calinda Software nous livre son analyse de cette étude et montre qu'une évolution intelligente et bien conduite des outils collaboratifs est nécessaire.
Il en ressort que :
-99 % des personnes interrogées déclarent travailler de manière collaborative
-81% des employés européens travaillent en équipe avec des personnes géographiquement éloignées, y compris sur plusieurs fuseaux horaires
-L’email est de loin, avec le téléphone, l'outil le plus plébiscité par les collaborateurs
-Les plateformes collaboratives sont délaissées
-La sécurité est mise en péril lorsque la collaboration dépasse les murs de l’entreprise.

Alexandre Mermod, Président de Calinda Software

Mais l’étude révèle également des avis et comportements contradictoires vis-à-vis de l’email et des solutions collaboratives :
En effet, si l’échange par e-mail est devenu une pratique ancrée au fil des années beaucoup se plaignent de la surcharge d’e-mails et de son manque clarté pour le suivi de la collaboration.

Aussi 44% des professionnels en entreprise attendent de leur DSI des plateformes collaboratives qui, d’une part, respectent l’habitude de l’e-mail tout en en éliminant les nuisances et, d’autre part, structurent la collaboration et permettent de la mener de manière plus conviviale.
Or, même les plateformes collaboratives 2.0 mises à disposition dans 52% des entreprises pour favoriser des pratiques collaboratives plus centralisées, structurer la collaboration et capitaliser la connaissance, sont délaissées (3% d’utilisation seulement pour les blogs et wikis).
La fonction e-mail serait-elle mal intégrée dans ces plateformes collaboratives ?

Les limites de la messagerie

Si l’on tente d’identifier rationnellement, au-delà des querelles de chapelles, les raisons qui font que l’e-mail trouve ses limites dans les processus collaboratifs, on trouve :

« Les pièces jointes sont dupliquées autant qu’il y a de personnes dans le groupe et de versions des documents. Cela cause la confusion dans le groupe, fait exploser les volumes de stockage et la bande passante, et met en péril la sécurité des documents. »

S’il y avait un moyen, pour les échanges de mails menés au sein d’un projet, de capturer les pièces jointes dans un espace centralisé et organisé, et d’automatiquement faire parvenir des liens d’accès aux personnes du groupe, ce problème serait résolu, sans changer les habitudes des collaborateurs. Et l’accès aux documents resterait totalement sous contrôle.

« Les messages arrivent mélangés, sans classification. Comme ils sont trop nombreux on ne peut pas tout traiter, et on n’a aucun moyen de hiérarchiser l’ordre de leur traitement pour s’organiser. »

Si les e-mails échangés dans une optique collaborative pouvaient être identifiés immédiatement, et classés automatiquement dans le projet ou la thématique qu’ils concernent, chacun serait à-même de prioriser ses tâches et pourrait diminuer le temps et le stress dépensés dans la gestion de sa boîte de réception.

« Les conversations par mail restent souvent « en suspens », car les gens ajoutent ou retirent des correspondants au fur et à mesure, ou répondent partiellement aux questions posées. »

Si l’on pouvait mieux définir qui sont les destinataires des messages d’un projet et d’un sous-projet et s’y tenir, et créer une vision claire et partagée des échanges, par exemple sous forme cartographique, cela permettrait d’éviter cette confusion et d’identifier beaucoup plus rapidement où sont les points restant en suspens et les décisions à prendre.

« Chacun dans le projet classe et gère ses messages différemment. Les tentatives d’imposer des conventions ont échoué. Cela empêche toute vision globale et partagée des informations, sauf pendant les réunions qui sont dès lors très fastidieuses. »

En partageant tous les messages, leur enchaînement et les pièces jointes échangées dans des espaces projet centralisés et accessibles à toute l’équipe, on pourrait créer une vision commune et structurée des données du projet et mettre tout le monde au même niveau d’information pour avancer plus rapidement. La possibilité d’extraire automatiquement le contenu de tous les messages d’une conversation permettrait de préparer les réunions malgré le manque de temps, et donc de les rendre plus efficaces.

« Quand quelqu’un quitte un projet, on perd immédiatement toute une partie de l’information. De même, quelqu’un qui arrive dans un projet a besoin de beaucoup de temps pour se mettre à niveau et il faut lui renvoyer de nombreux messages. »

Si tout avait été capitalisé dans une plateforme collaborative on n’en serait pas là, mais on l’a vu, les gens préfèrent l’e-mail. Il suffirait donc de capitaliser automatiquement les e-mails et documents joints échangés au sein des projets automatiquement dans la plateforme collaborative pour remédier à cette situation.

L’importance des aspects humains de la collaboration

L’étude de Forrester fait également ressortir une préoccupation importante pour les aspects humains de la collaboration au sein des équipes de travail, au-delà des outils et des technologies. Notre expérience montre l’importance de cet aspect des choses, et d’une démarche appropriée permettant de le prendre en compte sans imposer un processus lourd ou consommateur de temps.

Avant tout déploiement d’un outil quel qu’il soit, il faut analyser les pratiques collaboratives en place, et de les comparer au fonctionnement proposé par l’outil. Il conviendra de choisir un outil dont les hypothèses sous-jacentes sont proches des modes de collaboration en place, et qui en même temps permettra de les faire évoluer vers l’amélioration souhaitée.

Lors de l’introduction de l’outil, la conduite du changement vise à opérer une convergence entre ces deux modes de fonctionnement, l’un réel qui était celui de l’organisation avant la mise en place de l’outil, et l’autre implicite, qui est celui suggéré par l’outil. Certains des changements interviendront dans les aspects organisationnels et managériaux du groupe, alors que certains seront des paramétrages ou des conventions d’utilisation des outils. Cette convergence doit faire aboutir à des modes de collaboration situés quelque part entre les deux, au plus près des objectifs stratégiques qui furent à l’origine de la décision de changer quelque chose dans l’organisation en place.

Cet accompagnement est une opération délicate, qui nécessite la prise en compte plusieurs dimensions de la dynamique collaborative. Côté outil, elle implique une mise aux normes d’ergonomie de manière à ce que l’outil soit intuitif et facile à prendre en main par les utilisateurs. On évitera la lourdeur des sessions de formation des utilisateurs, sauf si les outils choisis sont vraiment trop complexes pour être pris en main naturellement. En revanche, une bonne communication avant, pendant et après la mise en place du nouvel outil est clé.

Bien des démarches de conduite du changement s’arrêtent là, oubliant le plus difficile : la prise en compte des aspects sociologiques de la collaboration et de la mise en place de l’outil, pourtant essentielle. Quels sont les intérêts et les obstacles en jeu ? Quels sont les enjeux politiques du changement ? Les interactions entre les forces en présence ont-elles bien été cernées ? Comment les prendre en compte pour basculer vers le nouvel équilibre proposé ?

Autant de questions qui doivent être abordées avec professionnalisme et doigté dans le processus de conduite du changement. Pour cela, l’idéal est de se faire accompagner par des consultants spécialisés dans ce domaine, qui maîtrisent bien tant les aspects sociologiques que les techniques de management, et qui soient certifiés par l’éditeur sur l’outil choisi.

Conclusion

Après une vingtaine d’années d’évolution des plateformes collaboratives, le fossé existant entre les usages collaboratifs en vigueur au sein des entreprises et les technologies qui leur sont proposées pour les optimiser est toujours là. Mais les mutations sociologiques et économiques qui ont transformé les organisations ont rendu plus urgente que jamais la nécessité de le combler. Pour cela, de nouveaux outils sont disponibles, qui innovent par leur adéquation avec les habitudes en place, et de nouvelles méthodes d’accompagnement et de management. Leurs capacités d’intégration avec les infrastructures de systèmes d’informations en place les rendent faciles à intégrer également sur le plan technique. Ce n’est plus le grand saut qu’il faut prôner pour les entreprises dans le domaine, mais une évolution intelligente et bien conduite des outils collaboratifs vers la structuration sans la contrainte, et vers la capitalisation sans l’effort. En un mot : c’est une évolution naturelle dans les usages qui est proposée, pour une révolution historique dans les résultats.