L’agilité se positionne de nos jours comme un sujet de gouvernance et de compétitivité majeur pour les acteurs économiques. Largement médiatisée ces derniers mois pour ses nombreux apports, elle occupe une place de premier plan dans nombre d’organisations, des start-ups aux grands comptes, et devrait continuer de se développer massivement ces prochaines années. Ce succès grandissant s’explique principalement par la digitalisation de tous les secteurs, de tous les services, ce qui entraine l’éclatement des lieux de pouvoir réels et de prise de décision. L’agilité n’est pas toujours un mode de management planifié, mais un recours pour les managers en perte de repères décisionnels.

L’agilité ne se décrète pas

L’agilité, ce n’est pas uniquement des méthodes, des outils, c’est aussi et d’abord un fonctionnement global, une culture et des femmes et des hommes.

En matière d’agilité, un premier élément à prendre en compte tient tout d’abord à l’état d’esprit des forces en présence. Dès lors, il serait vain de vouloir imposer à une entreprise et plus particulièrement à ses collaborateurs d’être agile. On constate ainsi que nombre d’entreprises, notamment celles évoluant dans le secteur du digital, naissent agiles. Elles en ont la culture, les codes, sans pour autant maitriser les outils.

Lorsque la culture agile est présente, l’installation des méthodes est simplifiée, car les résistances sont limitées. Il ne s’agit pas de changer, mais de faire évoluer les process. L’agilité ne peut donc pas être résumée à une simple méthode. Bien sûr, cette dernière a du sens et permet à des collaborateurs de progresser dans leur cheminement, mais elle ne doit pas être une fin en soi afin de ne pas tuer les vertus de l’agilité.

L’agilité bottom up ! À qui l’initiative ?

Un autre point à prendre en considération est le rôle que doivent jouer les directions fonctionnelles, les encadrants et plus globalement les opérationnels dans la démarche agile. Ainsi, pour être couronnée de succès, l’approche agile doit être supportée et insufflée par le terrain. Et c’est en ce sens qu’il est important de concevoir l’agilité dans son ensemble et pas seulement sur la dimension technique. Toutes les composantes de l’entreprise doivent être agiles pour que l’organisation se transforme en continu. Cela peut alors mener à des changements profonds et vertueux et créer toujours plus de transversalité entre les équipes. Ainsi, certains collaborateurs pourront avoir des missions transverses à leurs fonctions traditionnelles. Toute l’organisation peut dès lors bénéficier de ces apports et donc mieux collaborer pour faire évoluer l’offre de l’entreprise et offrir toujours plus d’innovation, de réactivité et de qualité de service. Cela permet enfin de fluidifier les relations en interne et de rendre son organisation toujours plus efficiente.

L’agilité est donc un projet vertueux à bien des égards qui mérite d’être mis en œuvre. Pour autant, il faut bien intégrer qu’il s’agit avant tout d’une culture qui doit être partagée par tous les échelons de l’entreprise. Attention donc à ne pas se forcer à devenir agile pour faire comme les autres et par conséquent se limiter uniquement sur quelques « méthodes » accompagné d’un coach.

L’agilité ne s’injecte pas sur prescription médicale. C’est à l’organisation de faire l’effort de l’Agilité.